撰稿：張文愷
照片：黃健哲／張儀同
在台灣，為數眾多的企業在草創初期，都是以家族企業的型態成立。事實上，調查顯示有多達60%~70%上市公司，仍有極高比例股份是由創辦家族成員所持有，這也使得家族企業一直是構成台灣企業的主體之一。
然而，由於家族企業的經營管理乃至傳承接班，不免涉及到家族成員間的關係。這使得家族企業的管理議題通常較為敏感，尤其是與接班傳承相關的話題更是較少被觸及，也成為許多台灣企業在永續經營上的一大挑戰。
有鑑於此，政大企管系於2020年首度舉辦「家族企業接班傳承論壇」，邀請到多組成功接班的家族企業接班人與交班人，分享自身接班傳承的經驗。同時，由政大名譽及講座教授司徒達賢帶領政大企管系的教師團隊，以學術的角度針對相關議題進行整理並歸納，以促成家族接班議題在實務與學理上的交流與對話。
今年2021六月，適逢政大企管系司徒達賢教授出版了《家族企業的治理、傳承與接班》一書，為家族企業的治理、傳承與接班工程，提供了系統化的具體建議與方法。
時至今日，台灣家族企業的接班傳承與永續經營及管理，仍舊是一門值得深入探究的學問。也因此，今年政大企管系於政大公企中心舉辦第二屆「家族企業接班傳承論壇」，期待持續深耕家族企業相關議題。
促進學理與實務交流，找出家族企業的成功方程式
關於此一論壇，政大企管系系主任胡昌亞教授認為，家族企業一直都是台灣經濟的中流砥柱，家族企業的傳承與永續，已不單單是個別企業面臨的問題，而是影響台灣整體經濟發展的重大議題。也因此，政大企管系期待透過持續推動學理與實務的交流對話，幫助台灣家族企業找出成功的永續方程式。
商學院院長蔡維奇教授則提到，「產學合作」一直是政大商學院的辦學特色指標之一。近年在申請國際性商學院認證時，更因為在產學合作上的優異表現，獲得認證機構訪員的高度肯定。也因此，基於與企業間長期緊密的合作關係，期待透過舉辦各項管理實務論壇，提供企業能實際應用的策略與執行方案。
本次活動在規劃上，也借鑒了司徒達賢教授最新著作的框架，規劃出「家族治理制度化：民主集中制的家族治理」、「交班人的心態、認知、能力與交班前後角色」、「接班人的心態、認知、能力與接班前後角色」、「與專業經理人共治」、「外部顧問在傳承與接班中的角色」與「女性在傳承與接班中的角色」等六大核心議題。每個議題均由一位政大企管系教授，搭配一至二位的家族企業接班傳承有經驗的企業主進行分享，以更為結構化的方式，促進學理與實務案例的交流與對話。
分權不分家，透過家族控股公司集中治理
正如前面所提到，台灣極高比例的上市公司，都是由創辦家族成員持有相對多數的股權。然而，上市公司股票是能夠在市場上自由流通買賣的，這也使得當家族傳承數代後，股權常會隨著家族成員的開枝散葉而逐漸分散。
與此同時，個別家族成員可能基於財務上的需求將股權予以出售，這也導致家族成員的持股佔比，會隨著不斷的轉手交易，被市場投資人所收購。當流通在外的股權過多，且集中到少數投資人手中時，就可能發生市場派取代家族成員掌握經營權的問題。
然而，這是許多家族企業都不樂見發生的狀況，因為相對於市場投資人重視短期的投資報酬利益，家族成員通常更重視每項經營決策背後是否基於企業的長期永續發展，而非短期獲利。
針對這個問題，司徒達賢教授提出成立閉鎖型的「家族控股公司」集中治理的概念。亦即將家族成員所有的企業持股，交由另外成立的一間控股公司所持有，由於該控股公司並非公開上市公司，如此一來股權的交易便可限縮在家族成員之間，進而避免經營權被外人「整碗捧去」的狀況發生。
司徒達賢教授也提醒，其實所謂的接班傳承，不僅僅是所有權與經營權的轉移，更關鍵的是在經營理念、價值觀與社會關係的薪火相傳。從過去不少的案例中也可以發現，多數第一代的創業者，往往具備比較霸氣外露的人格特質，但這卻常常成為第二代甚至是往後接班人成長的阻礙。
所以，如何打破華人社會長久以來的「嚴父文化」，用更謙虛、更開放的心態，嘗試互相聆聽、一同成長，也是創業主在面對接班問題時，應該具備的態度。
放手不是放棄，而是學習欣賞他人的努力
許多家族企業之所以碰到傳承接班的困難，有時與創辦人或現任經營者，基於對繼任者能力的擔憂及不放心，因而無法順利授權交棒有關。因此，從交棒者的視角出發，于卓民教授針對桂冠實業的王正明會長，以及佳欣光電的林永發董事長進行訪談，並邀請兩位從過來人的角度分享自身的經驗。
王正明會長以「桂冠不是皇冠，無法世襲」這句話開啟主題，娓娓到來自幼全家人如何一起從鋸冰塊、代工食品做起，一直到有了今日的桂冠。也因此，作為典型的家族企業，家族成員之間的深厚情感，是支撐桂冠的重要因素之一。
另一方面，王正明會長也強調，「放手不是放棄，而是嘗試去欣賞別人的努力，並包容創新嘗試可能的犯錯率」。也因此，他在分享的最後，也一一細數了由姪女王亞倫接手經營後，桂冠所做出的一連串創新作法，為下一代感到驕傲的心情溢於言表。
林永發董事長對於接班人的養成，則是區分為企業內部人才與家族下一代接班人兩個部分。在企業人才部分，林永發董事長設定出一些條件，包括須滿一定年資，並在個性與價值觀上符合的人才，公司便會鼓勵參與相關的課程與交流團體，並作為接班候選的對象。
而針對家族成員的部分，林永發董事長則規劃出包括基層工作輪調、客戶拜訪、財務與稅務的認識等。目的在於培養可能接班的家族成員，如何成為一個好老闆，畢竟身為接班人，不能只有創辦人的支持，更需要同時獲得公司其他員工的認同。
發揮接班綜效，讓家族便隨企業一起成功
作為身賦重任的下一代，接班人不僅要肩負來自創辦人或現任經營者所寄予的期待，更要在接班後取得公司管理階層、基層員工、客戶，乃至於董事會與股東等利害關係人的認可。對此，彭朱如教授訪談了合隆毛廠的陳彥誠董事長與葡萄王生技的曾盛麟董事長，由接班人的視角，分享他們所走過的接班之路。
陳彥誠董事長表示，父親對交班其實有相當完整的事前規劃，從他進入公司起，除跟隨著父親認識公司幹部與拜訪重要客戶外，先後歷任了河南廠、黑龍江廠、山東廠的開廠及日本、韓國與美國業務，並於2015年正式接任董事長。他認為，促使自己願意跟隨著父親腳步接班的最大原因，主要來自從小對父親事業成功的耳濡目染，以及身為家族成員的使命感。
同時，他也認為企業的成功並不等於家族的成功。從企業的角度，管理與決策的精準度，需要靠自己的歷練與努力，不會因為你是老闆的兒子就比較好。另一方面，對家族來說，如何透過價值觀念的傳承，堅守創辦的初衷，並在彼此意見不同時，也能夠過溝通取得共識。如此一來，才能在企業成功的同時，維持家族關係間的緊密，而緊密的家族關係，又能再成為支撐企業成長的基石。
相較於陳彥誠董事長，葡萄王生技的曾盛麟董事長因不是家中長子，所以接班這件事其實不在他原本的人生規劃中。在英國取得學位後，曾盛麟董事長先後在精英電腦及當地的採購公司擔任行銷工作長達8年，期間父親曾不斷催促其回國接班，但對於他來說，他希望是基於公司確實需要他的專業為前提，而不只是為了繼承家業而接班。
也因此，他開始引導父親能思考需要他回來的目的，以及他能為葡萄王帶來的貢獻。最後，他接受了父親希望他以行銷的專業，幫助這個老品牌打造全新的產品形象與行銷策略的建議，而他也把這當成是一個新的工作機會，而非父親所定義的「接班」。
回國後數年，曾盛麟董事長確實成功讓這個年過半百的企業，建立了現代化的組織架構，並引進數位化的基礎建設與流程。回首這個意料之外的人生規劃，曾盛麟董事長以葡萄王50週年的形象影片中「選擇」的核心概念作結。「選擇承擔、選擇負責，即使不在原本的計畫中，但持續作對的選擇，是身為一個經營管理者應該做的事」！
借助關鍵第三方的力量，帶動企業永續成長
相較許多企業選擇由家族後代接班，也仍不少企業主主張「傳賢不傳子」。尤其當子女本身意願不大或興趣與家族事業不同時，透過專業經理人接班便成了另一個選擇。而有關如何善用專業經理人接班，以及避免可能的代理問題，黃國峯教授訪談了研華科技的陳清熙總經理，並帶來經驗的分享。
事實上，研華創辦人劉克振先生，在了解子女並無接班意願後，為公司安排了三位總經理共治的接班計畫。考量到所有權與經營權的分離，因此在接班計劃的設計上，針對家族成員與經理人間也有著明確的區別與規劃。
以研華為例，儘管創辦人子女未來不一定會參與公司經營，但仍會透過參與董事會營運以及基金會等組織的方式，繼續發揮家族成員的影響力，並將研華永續發展與利他的理念繼續落實在企業往後的經營決策中。
而在企業管理的部分，有關企業文化、公司治理與組織運作等，則由三位共治總經理一同接手。實際上，研華除了透過傳統配股的方式，給予專業經理人決策面上的誘因外，也從其他的管理元素強化經理人對於企業理念與價值的認同，進而降低代理問題的可能性。
陳清熙總經理也提到，創辦者跟經理人所需要的能力與特質其實不一定相同。因此，研華選擇透過家族成員與專業經理人間互相的截長補短，讓公司能在所有權與經營權分離的情況下，依舊秉持著當初創辦的願景與理念永續經營。
是朋友也是老師，透過外部顧問促成溝通對話
除了專業經理人外，外部顧問也是許多企業在傳承接班中的另一個關鍵第三方角色。事實上，許多企業在接班前期，都不免面對來自兩個世代勢力的雙重壓力。資深幹部可能不希望老董退位，但年輕一代又希望盡快改朝換代。
因此，透過外部顧問的中立性，促成客觀理性的溝通，進而幫助解決接班前後的各種衝突，便成為企業的另一種選擇。這個議題由謝凱宇副教授訪問了台林電通的陳俊廷董事長以及郭江龍顧問，透過台林電通的案例，嘗試探索外部顧問在接班傳承中扮演的角色與價值。
陳俊廷董事長表示，自己因從小學畢業後就出國留學，先後任職於德州儀器與思科等企業，直到2006年才回國。因為從小就自認是個內向的人，所以過去在外工作期間，其實都是過著有點科技宅男的生活。因著父親積極希望他能回家族企業接班，最後同意回國接掌家族事業。
然而，作為父親的角色，也擔心孩子在接班過程中可能遭遇的種種壓力，也因此在確認陳俊廷董事長有接辦意願的同時，老董事長便聯繫了具有多年企業輔導經驗的郭江龍顧問，希望能得到他的協助。在此之前，郭江龍顧問服務的對象主要以外商公司為主，當時他也一直希望能把在外商公司累積的經驗，傳承到本土企業，所以在確認陳俊廷董事長有意願接辦後，便欣然答應協助。
其實在接班初期，陳俊廷董事長對於外部顧問的角色也確實抱持著疑慮。但經歷過許多事情之後，他發現顧問的存在不僅能加速自己學習管理相關事務的速度，同時更多一個可以諮詢討論的對象，而不必事事都勞煩到父親。
而對於郭江龍顧問來說，他認為顧問的角色就像一座「橋」，在協助的過程中，他一直都只是扮演著給予方向以及引導溝通的角色，而不是一個代為做出決定或給出答案的人。而正是這樣亦師亦友的夥伴關係，幫助了陳俊廷董事長在接班的過程中，能夠更快掌握狀況，並建立屬於自己的領導風格。
女力崛起，女性在接班傳承中的獨特價值
近年，許多企業陸續開始出現表現傑出卓越的女性領導人，但過去的研究卻發現，企業接班僅在第二代時女性比例稍高，往後又以男性居多。綜觀女性難以成為接班主力的原因，可能在於相較於男性，女兒通常不會從小參與家族企業的工作，而媳婦更因從小原生家庭不同，價值觀念與思想差異較大而難以參與。為了深入探究女性接班的議題，由胡昌亞教授訪談了芳德鑄鋁的林梅燕董事長，分享女性接班的經驗與案例。
對於林梅燕董事長來說，他認為女性在作為接班人的優勢上，主要在於包容度與溝通能力較高，比起男性更能展現柔軟的身段且懂得傾聽，因此能成為凝聚情感的推手。事實上，林梅燕董事長對於家族成員的關係維繫可謂相當用心，不僅透過定期活動凝聚家族的情感與向心力，甚至提供家族成員子女教育基金。她認為：「有好的家族治理，才有好的公司治理」。
同時，林梅燕董事長也主張家庭與企業應該有明確的分野，公事在公司解決，回到家不談公事。而在公司治理上，林梅燕董事長也秉持著父兄所傳承下來的「誠信」經營理念，不求做到第一，但要做到客戶心中的唯一。
此外，近年也力行創新與改革，帶領公司持續成長。至於未來，林梅燕董事長也表示目前已依照司徒達賢教授的建議成立了家族控股公司，未來的接班也會嘗試透過專業經理人作過渡，既保留家族成員對事業的影響力，也能維繫企業營運績效。
以最適合的方式，思考企業的接班傳承
綜觀整個論壇，可以發現家族企業的接班傳承其實沒有一個固定的答案，不同企業透過不同的接班方式，其實都能夠達成永續經營的目標。唯獨必須思考的是，怎樣的方式才是最適合企業本身的特性與發展方向，而這也考驗著每個企業領導人的智慧。
本次活動除了有來自各行各業的企業主、專業經理人以及二代接班人之外，更有不少企業是上下兩代偕同出席。也期待透過持續舉辦這樣的一個平台，幫助更多面臨接班挑戰的企業，能找到屬於自己的成功方程式。
